Российская Библиотека Интеллектуальной Собственности
 
 



Золотой ключик управления нематериальными активами

Е.В.Савиковская - директор патентно-оценочного агентства «Елена Савиковская и партнеры»

Многие патентные поверенные, до перестройки не один год проработавшие в патентных отделах крупных организаций, теперь вновь активно сотрудничают с предприятиями, но уже в качестве независимых консультантов, экспертов, оценщиков. Однако в отличие от предыдущей «патентной жизни», в которой была четкая специализация, нынешним патентным поверенным все чаще приходится стакиваться с задачами системного характера. Их решение требует более широкого кругозора, глубоких знаний в сфере интеллектуальной собственности, нематериальных активов.

Правовая охрана изобретений, товарных знаков, промышленных образцов, определение их стоимости – весьма важные аспекты коммерческой деятельности предприятий любых форм собственности. Но практически всегда неизбежен вопрос: «Какие действия предпринять, чтобы нематериальные активы приносили предприятию реальный доход?».

Управление нематериальными активами становится сегодня все более актуальным. Управление нематериальными активами – это процесс принятия решений по созданию и введению нематериальных активов в коммерческий оборот в условиях рыночной конкуренции с целью получения максимальной прибыли.

С одной стороны, по вопросам управления нематериальными активами издается много литературы, особенно переводной. Достаточно назвать имена М.Портера, Ф.Котлера, Б.Карлофа, И.Ансоффа, Р.Уотермена. С другой стороны, наблюдая за процессом управления нематериальными активами на конкретных предприятиях, возникает ощущение, что их руководство работает «вслепую», на ощупь отыскивая правильные управленческие решения.

Где же выход? Где лежит золотой ключик, с помощью которого можно открыть заветную дверь, найти путь к эффективному управлению нематериальными активами? Для начала определим основные этапы управления.

Подготовительный этап

Первый этап управления нематериальными активами – подготовительный. И первой освоенной позицией на этом пути является инвентаризация нематериальных активов. Сегодня масштабы этого процесса имеют уже государственный характер. Достаточно назвать постановление Правительства РФ от 14 января 2002 г. № 7 «О порядке инвентаризации и стоимостной оценке прав на результаты научно-технической деятельности», в рамках которого утверждено Положение об инвентаризации прав на результаты научно-технической деятельности[1].

В процессе инвентаризации, которую предприятия Санкт-Петербурга в инициативном порядке начали проводить более пяти лет назад, необходимо решить первую проблему управления нематериальными активами: составить точный перечень, реестр имеющихся объектов. Конечно, на пути инвентаризации есть свои «подводные камни», связанные прежде всего с определением прав на ноу-хау, рационализаторскими предложениями, авторскими свидетельствами. Однако эти вопросы достаточно полно освещены в литературе, и для патентоведов серьезных методологических трудностей здесь не возникает.

Вторая позиция управления нематериальными активами связана с определением их стоимости. Нематериальные активы – это часть имущества предприятия, поэтому они подлежат бухгалтерскому учету и оценке для постановки на баланс. Эта сторона управления нематериальными активами сейчас находится в стадии становления.

Нашим агентством создан учебный курс по оценке нематериальных активов. Разработана также методика оценки интеллектуальной собственности, ведется практическая оценка объектов как для бухгалтерского учета, так и для определения рыночной и других видов стоимости нематериальных активов. Основой используемых нами методов является не копирование западных оценочных технологий, а творческое осмысление опыта, накопленного отечественными патентоведами, специалистами в области использования объектов интеллектуальной собственности.

Третья позиция, органично связанная с первыми двумя (инвентаризацией и оценкой), касается правового регулирования отношений при создании и использовании нематериальных активов.

Указанные отношения включают:
   функционирование на предприятии режима коммерческой тайны, без которого невозможны правовое существование и защита одного из самых востребованных объектов – ноу-хау;
   оформление и заключение договоров авторов с работодателем по вопросам создания, правовой охраны и использования объектов интеллектуальной собственности;
   разработку системы правовой охраны рационализаторских предложений;
   создание на предприятии структур, занимающихся маркетинговыми исследованиями и сбытом продукции;
   введение системы материального и морального поощрения авторов;
   разработку внутренних нормативных документов, регламентирующих постановку нематериальных активов на баланс;
   подготовку и обучение персонала для работы по созданию и использованию нематериальных активов;

   создание системы взаимодействия юридического, патентного, маркетингового и экономического отделов по вопросам использования нематериальных активов.

Итак, в рамках подготовительного этапа:
   создается реестр всех интеллектуальных ресурсов предприятия, включающий все необходимые правовые, технические, экономические данные по каждому объекту интеллектуальной собственности;
   выявленные интеллектуальные ресурсы отражаются на балансе предприятия в качестве нематериальных активов;
   разрабатывается внутренний правовой механизм для создания и использования нематериальных активов на предприятии.

Исследование внешней конкурентной среды

Второй этап управления нематериальными активами – исследование внешней конкурентной среды. Наведя порядок с нематериальными активами внутри предприятия, логично заняться исследованием внешней конкурентной среды.

Сущность этого этапа можно охарактеризовать кратко: изучение фирм-конкурентов и выпускаемой ими продукции, исследование потребностей рынка. Здесь должен быть востребован весь арсенал поисковых методов, разумеется, не выходящих за рамки действующего законодательства. К ним можно отнести патентные, фирменные, маркетинговые исследования, определение научно-технического уровня выпускаемой продукции.

Результатом исследования внешней конкурентной среды должны стать систематизированные сведения о конкурирующих фирмах, действующих в данной отрасли, и по возможности детальные сведения о выпускаемой ими продукции, включая патентную защиту, технические параметры, перспективные разработки.

При проведении такой работы также не должно возникнуть особых методологических проблем. Патентно-информационные исследования – одна из самых разработанных областей традиционного патентоведения. Кроме того, использование для решения поисковых задач нового мощнейшего инструмента – Интернета открывает оптимальные возможности для поиска необходимой информации.

Выбор конкурентной стратегии

Третий этап управления нематериальными активами – выбор конкурентной стратегии.

Очевидно, что для принятия того или иного решения в области использования нематериальных активов должен быть определен своего рода системный ориентир, по отношению к которому выбирают и реализуют конкретные действия. И такой ориентир есть. Он представляет собой систему конкурентных стратегий, разработанную российским ученым, экономистом, историком бизнеса, докт. экон.наук, проф. Финансовой академии при Правительстве РФ А.Ю.Юдановым[2]. Разработанная им система конкурентных стратегий:
   носит общеэкономический, универсальный характер;
   не повторяет, а развивает и углубляет западные методики, в частности, систему конкурентных стратегий М.Портера;
   позволяет разработать конкретные рекомендации для российских предприятий по эффективному использованию нематериальных активов.

Основой системы является тезис о том, что «мир компаний, предприятий представляет собой не клубок ожесточенно грызущихся между собой созданий, а хорошо организованное сообщество …, где каждый вид имеет свое особое место под солнцем»[3]. В рамках системы выделяют четыре основных типа стратегии конкурентного поведения на рынке. Каждый из них ориентирован на разные условия экономической среды, различные конкурентные преимущества, имеющиеся в распоряжении предприятия. Это следующие стратегии:
   виолентная (силовая);
   патиентная (специализированная);
   коммутантная (приспособительная);
   эксплерентная (экспериментальная, прорывная).

Соответственно выделяют четыре типа предприятий: виоленты, патиенты, коммутанты и эксплеренты.

Стратегия фирм-виолентов

Фирмы-виоленты (в переводе с англ. violent – сильный) функционируют в сфере крупного стандартного производства товаров и/или услуг. Три разновидности виолентов получили названия «гордых львов», «могучих слонов» и «неповоротливых бегемотов». Выпускаемые виолентами товары или оказываемые услуги характеризуются средним уровнем качества и относительной дешевизной. Источник силы виолентов заключен в том, что выпуск стандартных изделий можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем выпуск небольших партий отличающихся друг от друга товаров.

Для виолентов свойственны также широкомасштабные научные исследования, развитая сбытовая сеть и крупные рекламные кампании. В числе фирм-виолентов – «Ксерокс», «Дженерал электрик», «Локхид», из российских – РАО «Газпром», РАО «ЕЭС России», АвтоВАЗ, кондитерская фабрика «Красный Октябрь».

Предприятия-виоленты, как отмечает А.Ю.Юданов, были основой советской экономики. В условиях планового хозяйства им не нужно было уделять большого внимания повышению конкурентоспособности выпускаемых изделий. Сегодня таким предприятиям тяжелее всего адаптироваться к условиям рынка при наплыве импортной продукции.

Стратегия фирм-патиентов

Фирмы-патиенты (в переводе с англ. patient – терпеливый, настойчивый) функционируют в сфере узкоспециализированных товаров. Они изготавливают особую, необычную продукцию для определенного, достаточно узкого круга потребителей. Преимущество патиентов в том, что они учитывают специальные запросы потребителей, не укладывающиеся в стандартные рамки. Патиентов называют «хитрыми лисами».

Размер фирм-патиентов варьируется в широких пределах: от мелкого до крупного. Переход от стандартных товаров к товарам, имеющим некоторые специфические отличия, позволяет уклониться от борьбы с гигантами бизнеса. Патиентная стратегия особенно привлекательна для российских наукоемких предприятий, обладающих уникальными технологиями.

Примеры фирм-патиентов:

средняя по размерам американская фирма «Омарк», являющаяся мировым лидером по изготовлению режущих цепей для электропил;

авиастроительное предприятие «ОКБ Сухого», активно продвигающее на мировой рынок спортивные самолеты и вертолеты;

российская компания «Терн», разрабатывающая сложнейшие лазерно-электронные оптические системы, позволяющие видеть сквозь непроницаемый туман или снегопад;

петербургская компания «Экрос», специализирующаяся на выпуске учебной мебели, лабораторного оборудования и имеющая 18 филиалов;

небольшая частная фирма «Спектрон», выпускающая уникальные спектрографы, пользующиеся спросом как в России, так и за рубежом.

Широкие перспективы открываются у отечественных фирм-патиентов в области предоставления услуг. Так, российская фирма «Стиплер», специализирующаяся на продаже игровых приставок к компьютерам, за полтора года добилась 30-кратного роста объемов продаж.

Стратегия фирм-коммутантов

Фирмы-коммутанты (в переводе с англ. сommute – заменять, смягчать) приспособлены к удовлетворению локального спроса любой направленности. Преимущество коммутантов – в их гибкости, способности немедленно реагировать на любое изменение спроса. Фирмы-коммутанты еще называют «серыми мышами» бизнеса. Примеры коммутантов – аптеки, парикмахерские, бензоколонки, магазины.

Коммутантной стратегии сегодня придерживается большинство российских частных фирм, занимающихся в основном торговлей импортными товарами. Для деятельности коммутантов не требуется ни больших капиталов, ни производственных мощностей, ни патентов на изобретения. Однако есть объект интеллектуальной собственности, в котором чрезвычайно нуждаются коммутанты. Это товарный знак. Здесь, наверное, и следует искать ответ на вопрос о непрерывно увеличивающемся потоке товарных знаков, подаваемых на регистрацию в Роспатент.

Стратегия фирм-эксплерентов

Фирмы-эксплеренты (в переводе с англ. exploration – исследование, разведывание) занимаются освоением и внедрением принципиально новых технических идей, на базе которых создаются абсолютно новые товары. Такие фирмы называют «первыми ласточками». Если удается создать принципиально новый товар, то гарантирована колоссальная прибыль за счет отрыва от конкурентов.

Внедрение прорывных, пионерских инноваций – крайне рискованное дело, однако именно они обеспечивают структурные сдвиги в экономике. Для поддержания фирм-эксплерентов на западном рынке создана специальная схема венчурного финансирования. Используется также система технопарков, своего рода инкубаторов, в которых созревают и детально разрабатываются неординарные технические идеи.

Примеры эксплерентов: фирмы «АйБиЭм», «Майкрософт», «Эппл» на начальном этапе развития.

В СССР практически не было предприятий-эксплерентов. И сегодня без поддержки государства или венчурного капитала им не выжить. Однако и в российских условиях эксплеренты иногда прорываются на мировой рынок. Так, российская фирма «ПараГраф», создав программу, позволяющую компьютеру распознавать рукописный текст, приобрела мировую известность.

Рассмотрим типы конкурентных стратегий, представленных в книге А.Ю.Юданова (см. табл.[3]).

Таблица

Типы конкурентных стратегий

Тип стратегии Коммутанты
(«мыши»)
Патиенты
(«лисы»)
Виоленты («львы», «слоны», «бегемоты») Эксплеренты («ласточки»)

Профиль производства

Универсальное мелкое

Специализированное

Массовое

Экспериментальное

Размер компании

Мелкие

Крупные, средние, мелкие

Крупные

Средние, мелкие

Устойчивость компании

Низкая

Высокая

Высокая

Низкая

Расходы на НИОКР

Низкие

Средние

Высокие

Высокие

Фактор силы в кон-курентной борьбе

Гибкость, многочисленность

Приспособленность к особому рынку

Высокая производительность

Опережение в нововведениях

Приняв такую систему типов конкурентных стратегий, предприятию необходимо провести тестирование на соответствие тому или иному типу стратегии по основным критериям: издержкам, качеству продукции, ассортименту выпускаемой продукции, типу НИОКР, наличию сбытовой сети, масштабам рекламы. При этом издержки, качество продукции определяются по отношению к аналогичным показателям конкурентов.

В тестировании на соответствие указанным типам конкурентных стратегий и состоит сущность третьего этапа управления нематериальными активами. В результате тестирования выбирается тип конкурентной стратегии, который всесторонне, комплексно учитывает особенности положения данного предприятия в конкурентной среде. Тип конкурентного поведения, в свою очередь, достаточно жестко определяет направления НИОКР и глубину научно-исследовательских работ. Например, для виолента просто опасно заниматься прорывными разработками, так как это грозит разрушить устоявшиеся стандарты производства, имеющего колоссальные масштабы.

Оперативный этап (реализация принятых решений)

Четвертый этап управления – оперативный. Когда в соответствии с рассмотренной системой определен тип конкурентной стратегии, наступает момент принятия и реализации управленческих решений по отношению к нематериальным активам. На данном этапе в рамках выбранной стратегии должны проявиться предприимчивость и инициатива управляющих конкретного предприятия, поэтому перечислим лишь основные рекомендации.

Если намечена виолентная стратегия, то необходимы широкомасштабные НИОКР для создания улучшающих инноваций, быстро реализуемых в выпускаемой продукции. Если фирма – патиент, то неизбежен выбор специализированной ниши, которая потребует менее масштабных, но более специализированных, узконаправленных разработок, которые будут иметь в основном улучшающий, приспособительный характер. Как для виолентной, так и патиентной стратегии характерно стремление к обеспечению патентной монополии на созданные инновации.

Предприятия-коммутанты более всего нуждаются в средствах индвидуализации. Для них характерно стремление к монополии в области товарных знаков, фирменных наименований, наименований мест происхождения товаров. Если фирма претендует на роль эксплерента, то при создании принципиально нового товара особенно остро встанет вопрос финансирования. При этом патентование прорывных изобретений является одной из приоритетных задач для эксплерента.

Запуск аналитического колеса

Необходимо отметить, что предприятия в своем развитии могут проходить все стадии развития – от эксплерентов до виолентов и наоборот. Поэтому все рассмотренные этапы управления должны циклично повторяться.

Предложенные этапы управления являются неким аналитическим колесом, в процессе движения которого осуществляется непрерывный анализ созданных новшеств, деятельности конкурентов, что составляет сущность первых двух этапов управления нематериальными активами. Указанный анализ является, в свою очередь, основой для выбора типа конкурентной стратегии, соответствующей достигнутой стадии развития предприятия (третий этап). Затем в соответствии с выбранной конкурентной стратегией разрабатываются конкретные управленческие решения, которые направлены на извлечение прибыли от использования созданных новшеств и неизбежно приводят к созданию новых объектов интеллектуальной собственности (четвертый этап).

Созданные на каждом повороте аналитического колеса интеллектуальные ресурсы позволяют предприятию продвигаться в выбранном направлении. При этом очень важна четкая система взаимодействия разных структурных подразделений предприятия как с руководством, так и между собой для принятия управленческих решений в оптимальном временном режиме.

Приоритетная задача управления нематериальными активами

Нематериальные активы – это результат интеллектуальных усилий конкретных людей: изобретателей, новаторов. Создание условий для полноценного творческого труда авторов новых технических идей – приоритетная задача для менеджера по нематериальным активам. В противном случае управлять будет нечем.


[1] Патенты и лицензии. 2002. № 3. С. 43 – 45.
[2] Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебно-практическое пособие. 2-е изд., испр. и доп. М.: ассоциация авторов и издателей «Тандем», изд-во «ГНОМ-ПРЕСС», 1998. 384 с.
[3] Юданов А.Ю. Указ.соч. С. 82-83.