Российская Библиотека Интеллектуальной Собственности
 
 


Федерация Защиты Правообладателей

Экспертиза технических инновационных проектов

Григорьев Ю.В. - Доцент кафедры «Управление инновациями» Российского государственного университета инновационных технологий и предпринимательства

Деньги в России отделились от промышленности. Это породило проблему оценки технических инновационных проектов. Рассмотрены недостатки методик оценки, основанных на привлечении экспертов. Указаны слабые стороны обычно используемых при этом анкет, главной из которых является недостаточное внимание к личности автора. Даны рекомендации по построению анкеты проекта.

1. Экспертиза как неизбежность

Высокая комедия науки
В руках невежд, армейцев и дельцов…
Максимилиан Волошин, 1925 год

Ну, не могут они, Василий Иванович, аттестовать
фельдшера на доктора! Не мо-гу-т!
Крылатое выражение

Сказанное ниже относится только к техническим инновационным проектам, то есть проектам, основанным на новых, неочевидных технических решениях, или изобретениях.

В первый же год прогрессивных рыночных реформ в России был создан механизм перекачки денег из сферы производства в сферу распределения. Не пренебрегали и не брезговали ничем – от невозврата НДС за экспортированную продукцию, до взимания налога на имущество с мобилизационного запаса предприятий, который они обязаны хранить за свой счёт, но не имеют права ни продать, ни использовать для текущих нужд. В результате почти двадцатилетнего совершенствования этого механизма, пропасть между деньгами и субъектами технического прогресса стала непреодолимой. Вот эта пропасть и является главным препятствием инновационной деятельности в России. Промышленники знают, что нужно им, какие продукты востребованы на мировом рынке, но денег у них нет.

Само существование этого препятствия и его фатальность для страны тщательно скрываются, более того, маскируются рассуждениями на отвлечённые темы. Мозги промыты настолько тщательно, что на вопрос о препятствиях малому и среднему бизнесу 56% опрошенных ответили, что мешают препоны, творимые чиновниками. А вот отсутствие доступных кредитов отметили только 0,2% [1]. Поскольку уничтожение указанной пропасти потребует смены социального строя, а развиваться стране всё же надо, через пропасть пытаются перебросить всякого рода мостики в виде фондов, технопарков, центров трансфера технологий.

С недавних пор денежные мешки озабочены уже не преумножением, а, хотя бы, сбережением своих капиталов. Тем не менее, на технический прогресс денег по-прежнему нет. Их отнюдь не жалеют – просто требуют 100%-х гарантий возврата.

Так, условием участия в проектах венчурных фондов, тех самых, которые якобы выведут нашу экономику на инновационный путь, является полное отсутствие рисков, связанных с технической стороной дела, с работоспособностью нового объекта техники или технологии. Но отсутствие технических рисков неизбежно означает и отсутствие конкурентных преимуществ. Проекты, с которыми всё ясно с самого начала – неконкурентоспособны.

Главная проблема инвесторов – оценка осуществимости проекта. Ну, не могут юристы, экономисты и отставники оценивать технические проекты. Не мо-гу-т! Более того, оценивая проекты в меру своего опыта и интеллекта, учитывая только признаки, доступные их пониманию, они уже неоднократно теряли деньги. Не представляя себе особенностей процесса создания новой техники, инвесторы либо становятся жертвой проходимцев с хорошо подвешенными языками, либо падают духом и прекращают финансирование при первых же неудачах, которые в создании нового являются обычным делом. Не обладая специальными знаниями, инвесторы обращаются к экспертам.

Опытному промышленнику для принятия решения по проекту, относящемуся к своему делу, достаточно десятиминутного устного изложения существа предложения и десятиминутной последующей беседы. При этом вероятность промаха не превышает нескольких процентов. Затруднение лишь в том, что у русских промышленников нет денег и неизвестно, будут ли. Поэтому проекты оцениваются бригадами экспертов, вдумчиво изучающих многостраничные бизнес-планы.

Лучший способ затормозить научно-технический прогресс, не вызывая социального напряжения, – это переключить способных инженеров и исследователей с их основных занятий на составление бизнес-планов.

2. Недостатки экспертных методов

Если нужно выбрать среди экспертов одного
настоящего, выбирай того, кто обещает наибольший
срок завершения проекта и его наибольшую
стоимость.
«Принцип Уоррена»

Лучшие эксперты сопротивляются нововведениям,
потому что хотят остаться экспертами, и в 75%
случаев они оказываются правы.
«Правило эксперта»

Затраты на экспертизу крупнейших научно-технических проектов практически не видны на фоне их общей стоимости и потому всегда есть возможность обстоятельного обсуждения с привлечением лучших специалистов. Но основной поток предложений составляют нововведения среднего и мелкого масштаба. Пренебрегать ими нельзя, так как качество продукта определяется степенью его доведённости до совершенства. Именно мелкие усовершенствования придают объектам техники тот блеск, который мы так ценим в импортной продукции, и которого так не хватает в своей. Изучение практики отбора научно-технических инновационных проектов показало, что для таких нововведений используемые методы экспертных оценок обладают рядом недостатков.

1. Неповоротливость. Сейчас в России год – нормальная дистанция между возникновением проекта и выделением на него денег. Это беспросветно много. В условиях жёсткой конкуренции с рынка уходит тот, кто мешкает с разработкой и внедрением нового. Организация и проведение экспертизы, корректировка проекта по замечаниям экспертов затягивают принятие решения. Это во многих случаях приводит к потере его конкурентных преимуществ.

2. Расточительность. По данным [2], для создания одного изделия, пользующегося спросом и способного приносить прибыль, необходимо иметь 55 – 60 хороших идей. Выражение «хорошая идея» подразумевает, что первичный отбор она уже прошла, и дальнейшее её развитие или проверка потребуют определённых затрат. Подвергать такие идеи экспертизе означает переливать из пустого в порожнее, поскольку новое знание при этом не создаётся, а выводы на основе имеющегося уже сделаны. Громоздкая и расточительная экспертиза тех самых 55 – 60 хороших идей, по сути, оказывается просто средством для размазывания ответственности.

Те же средства, потраченные на опытную проверку или научные исследования, не пропали бы зря, даже в случае отказа от проекта, ибо при этом были бы получены новые знания. Расточительность состоит ещё и в том, что заявитель, обычно разработчик высокой квалификации, попадает вначале со своим проектом в руки мелкого клерка, который вынуждает его тратить время на шлифовку пояснительной записки, уточнение и корректировку малозначащих деталей бизнес-плана, а по ходу экспертизы, учитывать ещё и замечания экспертов, далеко не всегда разумные. Недостаток усугубляется необходимостью постоянно корректировать расчёты из-за инфляции. Поэтому одним из вопросов к экспертам, оценивающим инновационное предложение должен быть такой: Возможно ли дальнейшее уточнение технической и экономической сторон проекта без постановки исследовательских работ? (Вставлено 08.07.09).

3. Отсутствие экспертов-универсалов. Недостаток пытаются устранить, рассматривая проектное предложение силами узких специалистов с разных сторон – научной, технической, экономической, производственной, сбытовой, правовой, экологической. Это приводит к фрагментарности восприятия проекта, затрудняет принятие решения, особенно если эксперты выносят противоположные вердикты.

4. Высокая стоимость. Принято считать, что достоверность и устойчивость экспертных оценок повышается с увеличением числа экспертов. Приемлемое по своей определённости итоговое мнение удаётся составить, если число членов экспертной комиссии превышает пять-шесть человек [1]. Но тогда для оценки шести-семи (а меньше быть не может) сторон проекта потребуется тридцать-сорок экспертов. Это сразу исключает возможность рассмотрения проектов, относящихся к мелким усовершенствованиям.

Возникает противоречие: рассматривать такие проекты нерентабельно, но и пренебрегать ими тоже нельзя.

Между тем, при оценке научно-технической стороны проекта зависимость точности оценки от числа экспертов выражена слабо – в науке и, в значительной степени, в технике истина не определяется голосованием. Об этом знают немногие.

5. Отсутствие специалистов по управлению экспертизой. Постановка экспертизы, организация работы экспертов и обработка их мнений требуют специальных знаний. Для оценки научно-технических проектов непригодны методы, используемые при оценке выступления фигуристов. Но об этом тоже знают далеко не все. При дилетантском управлении экспертные оценки либо оказываются бесполезными для целей принятия решения, либо вводят в заблуждение.

6. Отсутствие экспертов по технической стороне проекта. Оценки экономической, организационной, производственной и сбытовой сторон разных проектов требуют примерно одних и тех же специальных знаний и вполне могут быть выполнены постоянными экспертами с проверенной репутацией. Но для оценки научно-технической стороны проекта необходимо, строго говоря, подыскивать каждый раз новых экспертов. Чем выше научно-технический уровень идеи или решения, положенных в основу проекта, тем меньше специалистов в состоянии верно оценить его. Круг потенциально пригодных экспертов сужается до лично знакомых между собой и даже отчасти конкурирующих специалистов. А это порождает проблему объективности. Та же проблема возникает, когда проект со стороны направляют на экспертизу в профильный НИИ. Трудно представить, что его сотрудники начнут бескорыстно восхищаться решением, до которого они, специально на то поставленные, не додумались.

7. Безответственность. Экспертов должно быть много. Но чем их больше, тем сильнее размывается ответственность за ошибочно принятое решение. Эксперт несёт персональную ответственность за объективность, непредвзятость оценки, но не несёт за собственную некомпетентность, осторожность или глупость. Инвесторы обычно не интересуются судьбой отвергнутых проектов, и потому репутация эксперта, дающего отрицательные отзывы, остаётся незапятнанной.

8. Подмена предмета. Распространённой ошибкой является переключение внимания с экспертизы проекта на экспертизу представленной документации. Бесконечная шлифовка расчётов и обоснований на стадии, когда многое ещё неизвестно, отрывая разработчиков от основного дела, способствует ухудшению качества разработки и потере темпа.

3. Недостатки стандартных анкет

Никогда человек не бывает так близок к
совершенству, как при заполнении анкеты о приёме
на работу.
«Пшекруй»

Заявитель, представляя проект, заполняет анкеты или пишет пояснительные записки, структура которых определяется инвестором. Автор изучил требования шести инновационных посреднических организаций к документальному сопровождению проектов или инновационных предложений (Положения о рассмотрении инновационных проектов, анкеты, рекомендуемых структуры описаний и бизнес-планов). Всем без исключения оказались свойственны следующие недостатки:

1. Недружественное отношение к автору – даже потеряв за последний год деньги, которых хватило бы лет на десять безбедного финансирования всех мыслимых инновационных проектов России, нувориши и государственные чиновники по-прежнему думают, что это они оказывают благодеяние авторам, а не наоборот.

Обычно заявителя сразу ставят на место, требуя, чтобы он подписал что-нибудь вроде: «Не возражаю против того, что отсутствие полного комплекта требуемых для экспертизы проекта документов заявки может служить обоснованной причиной отклонения предложения от дальнейшего рассмотрения». Именно, что не может. Основанием для отклонения проекта может явиться его несостоятельность, невозможность осуществления в текущий момент или несоответствие целям инвестора, но никак не недочёты заявления.

В России результативных изобретателей менее четырёхсот человек на год [3]. Эта цифра сопоставима (скорее всего, она меньше) с количеством всякого рода посредников в трансфере технологий, и потому неизвестно, кто кого должен упрашивать. Разумеется, здесь речь не идёт о таких инновационных проектах, как открытие парикмахерской или запуск автоматической линии для расфасовки жареного арахиса.

Инновационная деятельность в технической сфере – это больше, чем бизнес. Его участники не стороны, а партнёры, и высокомерие здесь неуместно. Автор проекта ставит на кон свою судьбу, а инвестор – только деньги, причём не последние.

2. Невразумительность. Составленные на профессиональном жаргоне специалистов по управлению инновациями, формы анкет и заявлений вынуждают заявителя мучительно размышлять над тем, что означает тот или иной пункт, и что в него записать. Положение осложняется тем, что специалисты, инженеры питают отвращение к подобным занятиям. Понятно, что в анкете из-за недостатка места всего не объяснишь. Но тогда её следовало бы снабдить руководством по заполнению, где подробно, доступным языком объяснялось бы, какой пункт что означает, что туда вписывать и какими словами. Однако такие руководства пока не составлены.

3. Неоптимальность. Разработка анкет и других стандартных форм документов – процесс трудоёмкий и дорогостоящий. Поэтому в ходу формы, составленные на все случаи жизни, обычно заимствованные из зарубежных источников, зачастую даже со следами небрежного перевода. Применительно к техническим проектам в них встречаются ненужные, бессмысленные вопросы и нет целого ряда абсолютно необходимых.

4. Главный недостаток

Все успешные проекты имели, по крайней мере,
одного способного и преданного делу лидера,
который «проталкивал» их. Не было такого
успешного проекта, за которым не стояла бы
подобная личность.
Труды Специального комитета по научной
политике Сената Канады. 1969, № 1

Что в конце шеренги стоит фланговый –
Это для многих дико и ново*.
* Разве для вновь поступающих (Прим.
командира полка)

Из военных афоризмов Фаддея Козьмича
Пруткова

Главный недостаток практикуемых методов отбора это слабый интерес к личности автора. Между тем, судьба проекта определяется личностью его автора нисколько не меньше, чем технической стороной дела.

Все изученные анкеты требуют от автора предоставления о себе самых минимальных и малополезных для оценки проекта сведений. Особенно трогательно выглядит графа «Учёная степень и звание». Уместная, когда речь идёт о предоставлении гранта на научные исследования, она может посеять напрасные надежды на успех инновационного, то есть завершающегося прибыльным внедрением, проекта. Цена нашим инженерам и научным сотрудникам, включая титулованных, известна – 1:1600 [2], список членов РАЕН говорит сам за себя, система присвоения государственных премий и почётных званий такова, что на одного настоящего разработчика приходится десять примазавшихся.

В тех редких случаях, когда интерес к личности автора выходит за рамки формальных анкетных данных, непременно совершается ошибка, заключающаяся в том, что творчески ориентированных людей оценивают по методикам, разработанными для оценки людей обыкновенных. Особенности творческих личностей и организаций изучаются уже давно [4, 5], результаты исследований опубликованы, но в учебники, тем более, в практику оценки инновационных проектов они пока не входят. Просмотр девяти вузовских учебников по управлению персоналом, например, [6, 7], показал, что ни в одном из них особенности творческих личностей, приёмы управления творческими коллективами не рассматриваются. Вряд ли средний уровень экспертов от инвестора превосходит уровень учебников.

По этой же причине мало что даёт личный контакт с автором при презентации проекта, так как творческие личности часто страдают косноязычием. Авторы, выступающие с апломбом, красноречиво, пользуются предпочтением у инвесторов, оценивающих их по тем же критериям, что и торговых агентов.

Любой проект имеет недостатки и недоработки, о которых лучше всего знает его автор. Поэтому совестливые авторы всегда имеют виноватый вид, что также не способствует их сценическому успеху.

Между тем, для перспективного научно-технического проекта таких работников как администратор, снабженец, кадровик, финансист, всегда можно подобрать. Нельзя найти лишь помимо автора другого такого творчески ориентированного специалиста по теме проекта. Почему же в технических проектах так важен автор? Казалось бы, идея раскрыта, план составлен, права переданы. Мавр сделал своё дело. К сожалению, часто так и думают.

Дело же в том, что при осуществлении технического проекта, каким бы совершенным он ни был, на любой его стадии, вплоть до стадии утилизации снятого с производства изделия, всё время требуется решать непрерывно возникающие задачи технического характера. Прекращение производства привычных материалов и комплектующих, выход из строя технологического оборудования, уход носителей уникальных навыков, выявление новых недостатков и слабых мест в ходе освоения производства и рынка, появление новых идей и технических решений, патентные споры – эти и другие подобные проблемы решаются не управленческими, а научно-техническими методами. В большинстве случаев такие решения должны быть новыми и неочевидными, то есть творческими. (В день отправки настоящей статьи, её автор обнаружил некий доклад, в котором вышесказанное называлось «новой интерактивной моделью инновационной деятельности»! Впору делать примечание: Новой разве для наших теоретиков от инноваций).

В случае успеха проекта вокруг нового продукта складывается определённый коллектив, который постепенно вникает в существо дела, начинает воспринимать проект как своё кровное. Растёт и техническая квалификация сотрудников. Возникающие проблемы решаются. Потребность в участии автора становится не столь насущной, и потому при серийном производстве про разработчика часто забывают. Но до успеха проект ещё надо довести, и вот на этой начальной стадии автор незаменим.

Сказанное означает, что оценивать следует не только квалификацию и опыт автора, но и его характер, способность быстро решать возникающие проблемы и довести проект, по меньшей мере, до выхода на рынок. Если автор не обладает последней из указанных способностей, в команде проекта должен быть человек, ориентированный на конечный результат. В противном случае будущее проекта сомнительно.

5. Сам себе эксперт

Жёсткая приверженность системам отбора
проектов, которые требуют детальных
экономических расчётов на стадии, когда точные
прогнозы невозможны, способна убить творческое
начало.
Брайан Твисс

Путь к устранению перечисленных недостатков подсказывает толкование слова «эксперт». Согласно Словарю С.И. Ожегова «Эксперт – специалист, дающий заключение при рассмотрении какого-нибудь вопроса». Но таким специалистом как раз и является автор проекта. Кто может лучше автора знать техническую сторону проекта и конкурентную обстановку вокруг него? Проблема состоит в том, чтобы получить, точнее, вытянуть из автора ту информацию, которой он располагает, и заставить его добыть недостающую информацию, необходимую для оценки проекта. В отличие от наёмных экспертов, автор не будет считать затраты на информационную работу напрасными – ведь она является частью его личного дела. При правильном построении анкеты/заявления проекта, представленной автором информации должно оказаться достаточным для принятия решения.

Ниже представлены некоторые рекомендации по построению анкеты проекта.

1. Анкета должна быть составлена применительно к той области техники, в которой специализируются или считают себя хотя бы чуть-чуть сведущими инвестор или посредник. Безликий универсализм пагубен. Создание и экспериментальная доводка такой анкеты требуют большого труда.

2. Тщательность освещения всех прочих, не технических сторон проекта должна быть пропорциональна его масштабам и степени неопределённости технической стороны. Крайне важно соразмерять точность экономических расчётов с уровнем знаний по предмету проекта. Глупо требовать выполнения расчётов с точностью лучше 50%, если предложенный объект ещё не прошёл опытно-промышленных испытаний. Эксперт-экономист, настаивающий в этом случае на большей точности, непригоден для экспертизы инновационных проектов. Тем не менее, вполне обычны и даже рекомендуются как образцы бизнес-планы технических инновационных проектов, содержащие строки вроде «…Возврат кредита и проценты: 35889,1425 рублей; чистая прибыль: 143556,57 рублей…» [8].

3. Анкета должна быть построена на принципе постепенного развития темы. Ответ на первый вопрос должен потребовать от заполняющего какого-то уточнения, пополнения собственных знаний. Переход ко второму вопросу после того, как ответ на первый будет полностью сформулирован, снова потребует уточнения, пусть небольшого, но исследования. Такой подход имеет следующие достоинства:
   - ответ на каждый вопрос не требует большого труда, является посильным для отвечающего, не вызывает раздражения;
   - новое знание, добываемое заполняющим, воодушевляет его, расширяет кругозор, способствует совершенствованию проекта по существу;
   - упрощается экспертиза составленной таким образом последовательности ответов, поскольку неувязки, пробелы, попытки избежать обсуждения слабых мест проекта сразу выделяются на фоне последовательного развития изложения существа проекта.

4. Главная задача экспертизы – определить конкурентоспособность проекта. Все прочие недостатки проекта – слабость производственной или экспериментальной базы, малочисленность команды, риски, барьеры, – устранимы при надлежащем управлении. Но неконкурентоспособное предложение можно дальше не рассматривать. Жёсткое доскональное анкетирование по вопросу конкурентоспособности позволит также отсеять часть проектов руками самих заявителей, когда, отвечая на вопросы, они сами придут к выводу о несостоятельности своего детища.

5. Ещё одна важная задача экспертизы – установить, исчерпал ли автор все возможности продвижения проекта своими силами. Если, например, экспертиза установит, что достоверная оценка экономической стороны проекта возможна только после проведения опытно-промышленных испытаний опытного образца, в ходе которых будут получены исходные данные к расчётам, то инвестор должен либо предоставить средства для таких испытаний, либо отказаться от проекта. Выдвижение бессмысленных в этих условиях требований к автору по уточнению деталей проекта свидетельствует либо о завуалированном отказе, либо о невменяемости инвестора.

6. Автор должен представить исчерпывающие сведения о себе, о своём опыте, выполненных ранее работах и о своей роли в каждой из них. Единственным надёжным критерием результативности автора может быть количество и качество выполненных им ранее работ и проектов. Поскольку завершённые работы и проекты всегда плод коллективной деятельности, то наиболее трудное – установить действительную роль автора.

Если автор проекта – предприятие, юридическое лицо, то критерием его результативности также является количество и качество выполненных ранее работ и проектов. Но есть и особенность: дееспособность предприятия определяется людьми, работающими на нём в настоящее время, а не орденами на фасаде штаб-квартиры и фирменных бланках. Никакие заслуги предприятия в прошлом не гарантируют, что нынешний состав работников не подведёт инвестора. Заявитель – юридическое лицо должен представить возможно более полные сведения о физических лицах – ведущих исполнителях проекта.

7. Выше говорилось о недостатках экспертных систем. Но в одном случае эксперт оказывается незаменимым. Лучший способ определить пригодность и надёжность автора – это свести его для продолжительной беседы один на один со специалистом, имеющим единоличный опыт создания и доведения до рынка хотя бы одного изделия, пусть даже далёкого от темы проекта. Такие люди тонко чувствуют родственную или, наоборот, чуждую душу. Вдобавок они могут дать ценные методические советы. Легче всего найти экспертов такого рода среди руководителей, возглавляющих собственные, ими же и созданные предприятия.


[1] С.С. Сулакшин. Наука, научность, практика. – М.: «Научный эксперт», 2009.
[2] П. Хилл. Наука и искусство проектирования. – М.: «Мир», 1973
[3] Ю.В. Григорьев. Управление изобретательской деятельностью. – Качество, инновации, образование, 2006, № 6, с. 75-77.
[4] А. Матейко. Условия творческого труда. – М.: МИР, 1970.
[5] Б. Твисс. Управление научно-техническими нововведениями. – М.: Экономика, 1989.
[6] Управление персоналом: Учебник для вузов. – П/ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
[7] А.В. Бычкова. Управление персоналом: Учебное пособие. – Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2005, 200 с.
[8] В.А. Горемыкин, Н.В. Нестерова. Энциклопедия бизнес-планов. 75 реальных образцов бизнес-планов. – М.: Ось-89, 2003, 423 с.